Il processo decisionale e il leader | Pensiero laterale: signora in ascensore!

CHE COMPITO HA LA CORTECCIA PREFRONTALE?

Il processo decisionale è complesso, articolato, difficile, in cui la fortuna, le emozioni e tanto altro ancora giocano un ruolo fondamentale. Surendra Verma,nel suo saggio ‘100 cose che non sai sulla tua mente’, dedica diverse pagine alle scelte che determinano il nostro futuro.

La parte del nostro cervello preposta al compito di prendere le decisioni è denominata corteccia prefrontale. Nell’era del sovraccarico informativo non è sempre semplice prendere una decisione, l’avere troppe informazioni disponibili, talvolta neanche corroborate, provoca una paralisi in questa parte del cervello.

DECISIONE: QUALI OBIETTIVI?

«Per essere efficace, una decisione deve soddisfare le condizioni di confine.» Peter F. Drucker[1]

Prima di decidere dobbiamo fare chiarezza su ciò che la decisione deve realizzare. Le decisioni sono efficaci quando rispondono alla propria finalità. Più si descrivono sinteticamente e chiaramente le condizioni di contorno di una decisione, maggiore è la probabilità che questa realizzi la propria finalità.

IL PROCESSO DECISIONALE E I SUOI ELEMENTI. COME PRENDERE UNA DECISIONE?

«Ignorate un solo elemento del processo, e la decisione crollerà come un edificio mal costruito sotto l’effetto di un terremoto.» Peter F. Drucker[2]

Se gli elementi che compongono il processo decisionale e i suoi passaggi sono chiaramente definiti si potranno minimizzare i rischi di prendere una decisione errata. I decisori capaci:

capiscono quando è necessario decidere
riconoscono che la parte più importante del processo è essere certi di aver definito bene il problema alla base della decisione
definiscono compiutamente il problema
sono consapevoli di dover accettare un compromesso alla fine
sanno che solo quando una decisione sarà implementata diverrà effettiva

COME PASSARE DALLA DECISIONE ALL’AZIONE?

«La decisione resta solo una speranza finché non diventa il compito e la responsabilità di qualcuno, con una scadenza ben precisa.» Peter F. Drucker[3]

La decisione si completa quando si passa all’azione proprio in considerazione del fatto che, il più delle volte, chi attua la decisione non è colui che l’ha presa. A una decisione devono seguire compiti e responsabilità per la sua attuazione nonché assegnati a qualcuno di ben definito.

DECISIONI NECESSARIE O NON NECESSARIE?

«Le decisioni non necessarie si possono paragonare alle operazioni chirurgiche inutili.» Peter F. Drucker[4]

Le decisioni non necessarie vanno evitate. Ma quando si deve decidere dobbiamo avere a mente che:

non si decide di fronte a situazioni che tendono a stabilizzarsi o a risolversi da se
occorre fare in fretta se il problema oggetto della decisione tende a degenerare o pone seri rischi all’organizzazione di appartenenza
le situazioni più difficili sono quelle in cui non si riesce a pesare bene il rischio / opportunità associata alla scelta di decidere o non. In questa situazione l’intuito e l’esperienza giocano sovente un ruolo determinante

PRENDERE DECISIONI EQUIVALE A CONVINCERE GLI ALTRI AD ACCETTARLA

«Se prendete la decisione e poi iniziate a ‘venderla’, è improbabile che sia efficace.» Peter F. Drucker[5]

Per avere una decisione efficace è necessario che sin dall’inizio del processo decisionale questa viene condivisa, è ‘venduta’ e ‘chiaramente comunicata’ all’interno dell’organizzazione.

IL PROCESSO DECISIONALE E L’APPRENDIMENTO CONTINUO

«Il feedback generato dal confronto tra i risultati di una decisione e le aspettative originarie trasforma anche dirigenti non particolarmente dotati in decision maker competenti.» Peter F. Drucker[6]

Per verificare la bontà del processo decisionale è sempre indispensabile confrontare i risultati della decisione (a valle della sua implementazione) con gli obiettivi originari che ci si era prefissi.

È esattamente quello che i medici hanno imparato dai tempi di Ippocrate. Mettere per iscritto la prognosi della malattia in corso nonché i risultati attesi di questa decisione. Analizzando il risultato ottenuto si valuterà implicitamente la bontà delle decisioni originariamente assunte.

DECIDERE EQUIVALE AD ALLOCARE LA RESPONSABILITÀ?

«I dirigenti dovrebbero essere di livello abbastanza elevato da poter prendere le decisioni e di livello abbastanza basso da conoscere tutti i particolari.» Peter F. Drucker[7]

Quando si alloca la responsabilità decisionale in capo a qualcuno si sta implicitamente:

definendo l’impegno futuro
prevedendo l’impatto che la decisione avrà
pensando ai fattori qualitativi che definiscono la decisione stessa
dicendo se si tratta di decisioni ricorrenti ovvero uniche nel loro genere

Teniamo a mente che la decisione va presa sempre al livello più basso possibile e il più vicino possibile all’azione.

FARE UNA SCELTA CON L’INTUITO O CON IL RAGIONAMENTO?

Quando dobbiamo prendere una decisione possiamo rivolgerci all’intuito o al ragionamento, tenendo bene a mente che questi non sono concorrenti ma risultano tra essi complementari.

Senza il ragionamento, l’intuito potrebbe condurci al caos emotivo mentre, d’altra parte, senza intuito, rischieremmo di non risolvere dilemmi e dipanare questioni sociali complesse!

«La mente raccoglie informazioni non consce e trova un modo di comunicarcele tramite ‘pensieri intuitivi’.» Malcolm Gladwell

Talvolta la tentazione è quella di affidarci alla sorte (lancio della monetina?) o di convincerci che sia qualche entità superiore (classica la tentazione di affidarsi alle prescrizioni dei regolamenti europei, di affermare che è l’Europa a chiedercelo, oppure ci riferiamo a una consuetudine, etc.) a costringerci a decidere in quella direzione, considerata inevitabile. In realtà ci troviamo di fronte a un succulento alibi del quale, noi aspiranti decisori, ci serviamo per sentirci sollevati. Ciò avviene in considerazione del fatto che qualcuno ‘sopra di noi‘ ci ha imposto di prendere quella decisione! Ma è una decisione effimera, una non decisione o, meglio, una decisione per interposta persona che accettiamo con un misto di piacere, serenità e rassegnazione.

Nel primo caso, affidandoci alla sorte, mi viene in aiuto la definizione di “Fortuna” che offre Niccolò Machiavelli nel suo saggio critico di dottrina politica: “Il Principe”. Senz’altro la sua opera più famosa e celebrata. La definizione di ‘fortuna’ in Machiavelli è strettamente interconnessa a quella di ‘virtù’, quest’ultima intesa come ‘l’insieme delle competenze di cui si serve un principe per sapersi ben relazionare con la fortuna’. Questa invece è vista come quegli ‘eventi esterni che non dipendono dalla sua volontà’.

«L’intuito è forte, spesso saggio, ma a volte pericoloso, soprattutto quando ci affidiamo troppo ai sentimenti e troppo poco alla ragione.» David G. Mayers

Per meglio comprendere queste definizioni riprenderò la stessa similitudine usata da Machiavelli per descrivere la fortuna:

«La fortuna è come un fiume. Quando è in piena distrugge tutto ciò che trova lungo il suo percorso. Quando è in calma è data possibilità agli uomini di creare argini per poter incanalarlo e domarlo quando straripa. A sua volta la fortuna indirizza la sua forza in quei tratti privi di argini.» E aggiunge, «Un principe che vive solo di fortuna può cadere in rovina da un momento all’altro quando la fortuna decide di cambiare direzione.»

Quindi, possiamo affidarci alla fortuna solo se, nel frattempo, coltiviamo e alleniamo le nostre virtù! Nella similitudine del fiume di cui poco sopra, virtuoso sarà colui che avrà costruito gli argini nei periodi di magra per beneficiarne nei periodi di piena!

Richard Wiseman – psicologo inglese – con il libro “fattore fortuna” descrive 4 strategie [8] per attirare la fortuna:

decidere facendosi guidare dall’intuito in quanto, queste decisioni, hanno maggiori probabilità di produrre esiti migliori. L’intuito è rapido, appare spontaneamente ed è suggerito dall’inconscio
respingere l’abitudinarietà e inseguire le nuove esperienze che solitamente presentano opportunità inaspettate
l’essere positivi ed ottimisti in quanto tende a favorire la generazione di profezie che si auto avverano
trasformare la cattiva sorte in fortuna assumendo il controllo della situazione

«Dovremmo essere prudenti nell’affidarci all’istinto, perché talvolta ci aiuta, ma a volte ostacola il processo decisionale.» Barnaby D. Dunn

Pensiamoci bene e lavoriamo su noi stessi! Possiamo essere noi i padroni delle nostre scelte! Guidiamo il processo decisionale rifuggendo la non decisione! Basta solo volerlo!

PROBLEMA DI PENSIERO LATERALE: “LA DONNA IN ASCENSORE”

Prima di salutarci vi lascio con un nuovo problema utile ad acuire la mente definito in questi termini:

Una signora abita al ventottesimo piano di un palazzo.

Tutte le volte che esce di casa, prende l’ascensore al ventottesimo piano scendendo fino al pianterreno.

Rientrando in casa, prende l’ascensore al pianterreno fermandosi al diciottesimo piano. Sale il resto delle scale le percorre a piedi per raggiungere il suo appartamento.

La signora non è superstiziosa, non è atletica e non ama salire le scale a piedi.

Come mai si comporta così?

Preciso, infine, che il suo comportamento cambia quando ci sono altre persone con lei ovvero quando piove. In tali casi egli arriva con l’ascensore fino al ventottesimo piano.

Provate a spiegare il comportamento della signora. Che mi dite? Idee? Suggerimenti?

In questo video Robert Wuflestad, ispirandosi proprio agli insegnamenti di Peter F. Drucker, offre una panoramica sulle 6 domande da porsi quando occorre prendere delle decisioni. Purtroppo il video è in lingua inglese ma sono presenti i sottotitoli in italiano. L’intervento dura poco meno di 4 minuti. Consiglio di guardarlo!