Ben trovati cari lettori.

Oggi condividerò alcuni spunti di riflessione sulla leadership estrapolati dalla rilettura della Teoria ‘U’ di Otto Scharmer (Senior Lecturer presso il MIT – Massachusetts Institute of Technology di Cambridge e fondatore del Presencing Institute) e Katrin Kaufer (co-fondatrice e direttore di ricerca del Presencing Institute, comunità globale di individui e istituzioni che applicano e propongono il processo ‘U’).

 

CONTESTO GENERALE DI RIFERIMENTO

Questa teoria nasce dalla volontà degli autori di formulare visioni ardite attraverso una rilettura dei fenomeni ambientali, politici, economici, finanziari, giuridici e sociali che condizionano le sfide del nostro secolo. Questi diversi fenomeni, apparentemente distinti, sono riconsiderati in chiave olistica e sistemica. Il saggio altro non è che una guida per innovare le organizzazioni e modificare l’individuo. Si tratta di un cambio di paradigma netto in cui le strategie di cambiamento non si basano sulle lezioni provenienti dal passato ma su ciò che si riesce a comprendere dal futuro che sta emergendo, seppur non ancora realizzato. Si tratta di una teoria rivoluzionaria che implica un profondo viaggio alla scoperta del nostro io, dei pensieri e delle azioni che realmente ci consentono di innovare.

Il lettore è guidato in un viaggio mentale in cui l’oggettività, o presunta tale, viene messa in discussione e la realtà viene reinterpretata tenendo a mente che:

• non esiste una sola interpretazione corretta nei problemi complessi
• non vi è una sola soluzione considerata ottima
• le persone possono agire in maniera diversa anche nel medesimo contesto e nelle stesse condizioni di partenza
• non ci sono strategie e rigidi protocolli ritenuti applicabili sempre e in ogni luogo
• non esistono ‘strumenti e tecniche sempre verde’, validi indipendentemente dal ‘perché’ li si usa e da ‘chi’ li adotta

Dopo aver delineato nei suoi aspetti generali il contesto nel quale la teoria ‘U’ si colloca, tenterò una rilettura della stessa focalizzandomi sul come i leader potrebbero applicare questa teoria a beneficio dell’organizzazione che conducono.

“La vita era più facile quando Apple (mela) e Blackberry (mora) erano solo dei frutti.”[1]

 

L’EMERSIONE DI UNO SCENARIO NUOVO

Ci sono evidenti segnali che testimoniano l’emergere di un nuovo scenario con le seguenti caratteristiche:

• non si prende come riferimento il passato ma il futuro, proprio a significare la tendenza nel governo delle organizzazioni a programmare un allontanamento dalla situazione attuale. Individuare e consolidare possibili alternative da preferire allo status quo
• altro aspetto rilevante è l’accresciuta complessità nel decifrare le dinamiche che orientano lo scenario di riferimento; la logica causa-effetto viene via via sostituita da una logica di causalità circolare in grado di meglio comprendere e orientare fenomeni complessi, nonché ispirare disegni strategici puntualmente sconvolti dagli accadimenti emergenti
• in un passato recente gli attori presenti all’interno dello scenario erano sostanzialmente prevedibili e comprensibili; oggi questi sembrano essere guidati da comportamenti estemporanei, dall’incapacità di leggere i problemi complessi perché utilizzano logiche desuete e non adatte a muoversi all’interno dei sistemi sociali complessi
• i modelli gerarchici di leadership sono messi in discussione. Quelli ‘intra-sistemici ed inter-sistemici’, basati sui concetti di comunità, tendono ad integrare ed esaltare molto meglio la qualità dei collaboratori e ricercare nuove forme di partecipazione condivisa evitando le solite imposizioni dall’alto
• le dinamiche decisionali sembrano essere non più basate esclusivamente sulla logica razionale ‘raggiungimento dell’ottimo’ ma ispirate dal principio ‘dello star meglio qui ed ora’

 

INTRODUCENDO LA TEORIA ‘U’

Negli ultimi 15 anni Scharmer ha pubblicato tre libri sulla Teoria ‘U’: l’ultimo arrivato in ordine di tempo, dopo “Presence. Esplorare il cambiamenti profondo nelle persone, nelle organizzazioni e nella società.” e “Teoria U, i fondamentali. Principi e applicazioni.”, è il saggio intitolato  “Leadership in un futuro che emerge. Da ego-sistema a eco-sistema: nuove economie e nuove società.[2]“. Ho concentrato i miei approfondimenti su quest’ultimo saggio perché: non è solo teorico, contiene numerose testimonianze di leader che hanno già adottato con successo questa metodologia e offre molti spunti di riflessioni dai risvolti pratici.

Trovo questo saggio brillante, illuminante, provocatorio, in grado di mostrare la via per aprire la mente al pensiero integrale. Ha rappresentato per me un’immensa fonte di ispirazione. È una lettura obbligata per quanti sono interessati alla teoria e alla pratica della futura leadership. Tutti noi ci siamo chiesti in questi ultimi anni, almeno una volta, come agire efficacemente in questo mondo complesso e sovraccarico di informazioni. Orbene, questo modello ad ‘U’ di Scharmer, indica la via da percorrere. Ci insegna ad aprire la mente, ad usare le nostre emozioni e la nostra volontà sia per comprendersi reciprocamente sia per creare qualcosa di innovativo. Suggerisce una serie di attività pratiche che vanno proprio in questa direzione.

“Viviamo in un momento di vasti fallimenti istituzionali, nel quale stiamo creando collettivamente risultati che nessuno individualmente vorrebbe.” Otto Scharmer

Gli autori concettualizzano il progresso compiuto dai modelli di società attraverso l’utilizzo della lente delle IT (inteso come tecnologia dell’informazione). Con questa chiave di lettura ci si muove da modelli definiti 1.0 a quelli 4.0, attraversando il 2.0 e il 3.0. Evidenzierò ora le principali differenze tra queste modalità di governo delle società mettendole in relazione con il tipo di capacità di ascolto necessario ad interpretarne correttamente le differenti peculiarità. Di conseguenza, quindi, anche i livelli di ascolto, in sintonia con questi modelli, saranno di 4 tipi:

• modello stato-centrico o 1.0 contempla un meccanismo gerarchico di governo della società, articolata in un unico settore nel quale sono utilizzati i vecchi sistemi operativi (MS-DOS). In questo modello il livello di ascolto è superficiale, si traduce nel perpetuare vecchi comportamenti e decisioni. Con questo tipo di ascolto gli attori confermano quello che già sanno. Non si permette ad alcunché di nuovo di emergere. Si resta aggrappati alle vecchie teorie riproiettando nel futuro vecchi giudizi e schemi del passato.
• il libero mercato o 2.0 prevede di strutturare la società sulle regole del libero mercato. La concorrenza emerge a seguito della nascita di un nuovo settore, quello privato. Il livello di ascolto è orientato all’osservazione ed è focalizzato sui fatti esterni che ruotano intorno agli attori. È quello che fanno i buoni scienziati quando ricercano i fatti, anche se questi contraddicono le proprie teorie o idee. Il raggio dell’osservazione e dell’ascolto si sposta sul mondo che ruota intorno agli attori.
• mercato regolato o sociale o 3.0 il cui coordinamento si fonda sui negoziati tra le parti interessate e i gruppi di interesse organizzati. In questo modello sorge il terzo settore, quello delle organizzazioni non governative. Il modello di ascolto è di tipo empatico, prevede che le persone comprendano l’esistenza di altri punti di vista e riescano ad entrare in sintonia con questi. Emerge una capacità di ascolto reciproco adottando la prospettiva dell’altro. Di conseguenza si riesce a vedere noi stessi attraverso gli occhi degli altri. Ciò non vuol dire che i due debbano per forza concordare, ma che sono capaci di riconoscere e rispettare il punto di vista dell’altro.
• evolutivo, eco-sistema co-creativo o 4.0, auto governato dalle cosiddette piattaforme. In questo modello sorge un quarto settore. Questo è privo di preconcetti, rifiuta i paradigmi, si colloca lontano dai sistemi gerarchico-piramidali, non si fonda sul passato e crede fortemente nelle azioni condivise. All’interno di questo modello emerge il concetto di co-creatività, inteso come la costante volontà di modificare, migliorare o creare contenuti o servizi tramite la collaborazione tra l’impresa e gli utenti finali. Questi utilizzano le cosiddette piattaforme sociali tramite internet creando, di fatto, occasioni d’incontro virtuali (meglio conosciute come social network). Dal punto di vista della tecnologia dell’informazione si tratta del modello dell’internet delle cose (meglio noto come internet of things) dove c’è la piena integrazione nella comunicazione digitale tra i dispositivi interconnessi attraverso internet. Si tratta di sistemi capaci di scatenare l’intelligenza collettiva distribuita. Ad esempio, è il caso di Wikipedia[3] in cui il ‘prodotto’ non è sviluppato dall’impresa e fornito agli utenti. Ma sono gli utenti stessi a creare una piattaforma dove co-creare e co-sviluppare i prodotti, ricercandone un miglioramento continuo. Il livello dell’ascolto è di tipo generativo (presencing, per dirla alla Scharmer), creando un ascolto profondo che permette di connettersi con il futuro emergente, con il nuovo che appare all’orizzonte, generando l’occasione di co-creare qualcosa insieme. Gli autori utilizzano l’esempio della formazione jazz per meglio illustrare questa capacità di ascolto:

“Quando i suonatori individualmente riescono ad ascoltare il loro strumento e simultaneamente l’intero gruppo, accordando i loro strumenti ad uno schema emergente, sono in grado di co-creare qualcosa di nuovo insieme. [4]“

Teniamo a mente che i modelli 1.0, 2.0 e 3.0 continuano ad esistere, sono complementari tra loro e non si sostituiscono. Il non capire a quale modello organizzativo è riconducibile la nostra organizzazione ci impedisce di vedere le logiche che guidano il nostro scenario di riferimento, gli attori che vi operano e il tipo di capacità di ascolto necessario a comprendere al meglio il comportamento degli attori stessi. Va da se che utilizzando una capacità di ascolto di tipo generativo, all’interno di un modello societario 1.0 o, viceversa, un ascolto superficiale in un modello 4.0, si creano distonie rendendosi, di fatto, incomprensibili l’un l’altro.

Un’interessante metafora calcistica[5] è utilizzata dagli autori per comprendere meglio questi quattro modelli organizzativi 1.0, 2.0, 3.0 e 4.0. Con quali logiche questi 4 differenti modelli di governo farebbero giocare una squadra di calcio?

• L’approccio 1.0 prevede una sola opzione: seguire rigorosamente lo schema mostrato dall’allenatore prima della partita. Scarsa flessibilità e minima capacità di fare risultati contro squadre organizzate in maniera diversa.
• L’approccio 2.0 contempla la possibilità di concedere ai giocatori qualche libertà di azione in più secondo le loro predisposizioni. Anche in questo caso, non è detto che mettendo insieme i migliori giocatori al mondo, si otterrebbero risultati eccezionali. Anzi, sovente, accade proprio il contrario.
• Con l’approccio 3.0 si tende ad individuare quei meccanismi di coordinamento interno alla squadra che consente di avere una formazione eccezionale nel suo insieme. Qui l’allenatore instilla una maggiore creatività nella squadra sollecitando la creazione di sottogruppi incaricati di passare la palla meglio e più velocemente.
• Con l’approccio 4.0 saltano gli schemi e i modi di pensare dei precedenti modelli. Si tratta del calcio di ‘Johan Cruyff giocatore’ quando si trasferì al Barcellona. Questo è l’antesignano della filosofia del calcio oggi conosciuta come tiki-taka. Si tratta, appunto, di una filosofia di gioco che prevede di replicare poche semplici regole: – controllo del pallone con al massimo uno-due tocchi e continui passaggi ravvicinati; – i giocatori si muovono ininterrottamente all’interno del rettangolo di gioco e ragionano in termini d’insieme e non singolarmente; – questo ritmo di gioco viene interrotto da improvvise esplosioni di creatività con giocate indirizzate a cercare la profondità nelle difese avversarie; – tutti i giocatori devono essere inter cambiabili perché possono trovarsi a giocare in ruoli e posizioni diverse all’interno del campo. Si tratta di una squadra in continuo movimento ed evoluzione in grado di sfruttare le possibilità che via via emergono nel corso della partita.

Ho trovato questa metafora molto riuscita nel rendere l’idea su cosa differenzi questi quattro modi di governare le società e le organizzazioni.

 

TEORIA ‘U’: CINQUE MOVIMENTI ALL’INTERNO DI UN UNICO PROCESSO

Dopo aver inquadrato il contesto di riferimento, introduciamo l’essenza della teoria ‘U’.  Si tratta del viaggio che un leader deve percorrere se vuole innovare e cambiare la propria organizzazione. È la risposta all’interrogativo del come fare ad innovare nel campo della scienza, degli affari e della società. Questa teoria prevede di percorrere in successione le seguenti 5 tappe, partendo dal vertice superiore sinistro di questa U immaginaria e concludendolo al vertice superiore destro (guardando il disegno sarà tutto più chiaro).

• CO-INIZIARE (costruisci un intento comune)

Questo è il momento in cui, una o più persone si incontrano, con l’intento di fare la differenza per la loro organizzazione, qualunque essa sia. È qui che si muovono i primi passi, si condivide la volontà comune, si decide chi coinvolgere nel progetto. Si deve ascoltare ciò che questo gruppo di persone è chiamato a fare dalla vita. È il momento, questo, in cui le parti interessate di sistemi distinti e separati, si incontrano in un terreno comune.

Nel 2005 Steve Jobs disse ai laureandi dell’Università di Stanford:

“È il caso che troviate quello che amate … il vostro lavoro riempirà gran parte della vostra vita, e la sola via per essere veramente soddisfatti è fare quello che ritenete sia un lavoro fantastico. E la sola via per fare un fantastico lavoro è amare ciò che si fa. Se non lo avete ancora trovato, continuate a cercare. Non accontentatevi.” Steve Jobs

• CO-SENTIRE (con la mente ben aperta: osserva, osserva e ancora osserva)

È stato constatato che il fattore limitante della trasformazione non è la mancanza di idee e visioni, ma l’incapacità di vederle collettivamente in profondità. Quando si vuole innovare occorre recarsi personalmente nei luoghi dove l’innovazione dovrà avvenire, serve parlare con la gente. Evitare di esternalizzare, di chiedere consulenze, proprio perché queste pratiche precludono la creazione di un collegamento diretto con la situazione e non consentono di approfondire le questioni con i propri occhi ed orecchie. Tutto il gruppo in questo caso deve scendere in campo per sentire, per ascoltare, per percepire le opportunità emergenti e interpretare le dinamiche dell’organizzazione. Qui si aiutano le persone a ‘vestire i panni altrui’ sviluppando le capacità di percepire il sentire collettivo.

• CO-ISPIRARE (CO-PRESENCING secondo Scharmer, intesa come intenzione di connettersi con la fonte di ispirazione madre del nostro progetto d’innovazione)

Siamo nella parte inferiore della ‘U’ dove bisogna lasciarsi andare. Sembrerebbe qualcosa di mistico, spirituale, incomprensibile, ma non per questo meno importante e profondo. Bisogna lasciar andare tutto ciò che non è veramente essenziale. Una volta attraversato questa soglia, il gruppo non sarà più uguale a prima. L’energia e la voglia di guardare il futuro guidano il gruppo. Si tratta di riflessioni profonde che consentono di collegarsi alle fonti di conoscenza più profonde.

• CO-CREARE (realizza i prototipi del Nuovo)

È questo il momento in cui si crea insieme: servono l’arte che c’è in ognuno di noi e la capacità di inventare prototipi. Dimenticare il passato e abbracciare il futuro, progettare senza vincoli, abbandonare preconcetti e dimenticare le vecchie idee. Il prototipo creato dal gruppo o dai sottogruppi emerge solo guardando al futuro e mettendo da parte ciò che è stato. Non farsi condizionare in alcun modo da soluzioni sposate in passato. L’idea qui è quella di esplorare il futuro attraverso una prototipazione fatta sul campo.

• CO-EVOLVERE (incorpora il prototipo scelto all’interno di ecosistemi)

Identificati i primi prototipi, è necessario rivederli, analizzarli singolarmente e vedere cosa può andare e cosa invece no. A questo punto spesso si coinvolgono enti, istituzioni esterne, finanziatori, in modo da collegare il prototipo a quello che diventerà realtà. Si tratta quindi di ampliare e supportare il prototipo che si è pensato di realizzare.

Questo percorso ad ‘U’ è stato teorizzato a seguito di un’approfondita ricerca basata su 150 interviste a leader e innovatori in tutto il mondo e che operavano nei più svariati settori. Questa teoria non è intuitiva, tantomeno immediata da applicare. Merita però di essere letta, riletta, approfondita, fatta propria, discussa con amici, colleghi. Il processo a 5 tappe può apparire in molti punti astratto, ma sicuramente risulterà più familiare a coloro che sono soliti usare la creatività nella loro professione. Richiede un percorso interiore intenso e un duro lavoro. È una teoria che si applica indifferentemente sia a progetti di cambiamento di grande respiro sia all’interno di piccoli gruppi di conversazione e interazione che vogliono innovare organizzazioni e processi.

 

COME APPLICARE LA TEORIA ‘U’[6]

• Se vuoi padroneggiare la Teoria ‘U’ ed ottenere i massimi benefici, non predicarla ma praticala, applicala con costanza. Inizia con l’ascoltare gli altri, poi passa a te stesso e infine tutti coloro che ti circondano. Frequenta quei luoghi e quelle persone in grado di ascoltare, che amano ricercare ed esplorare differenti punti di vista!
• Impara ad osservare bene. E poi fallo con continuità prestando attenzione a tutto quello che ti circonda!
• Chiediti come posso collegare il lavoro al compito. Domandati spesso chi sei e perché sei qui!
• Fatti trovare pronto all’azione quando l’opportunità si presenta e la breccia si apre avanti a te. Agisci agisci agisci!
• Cerca di fare quello che ami e ama quello che fai. Basta lasciarti guidare dal tuo cuore.
• Ricerca costantemente il dialogo con chi circonda te e la tua organizzazione sforzandoti di allargare sempre più questo cerchio immaginario!
• Individua o creati uno spazio-contenitore dedicato all’ascolto profondo. Utilizzalo giornalmente … è il bastone su cui poggia il tuo viaggio!
• Ripeti, ritenta, ripeti, fai pratica nell’applicare la teoria. Sei sul lato destro della ‘U’!
• L’empatia ti servirà per comunicare in maniera diversa a seconda dell’interlocutore … scegli l’empatia come compagno d’avventura e non te ne pentirai!
• Se pensi sia necessario dover cambiare gli altri all’interno della tua organizzazione (le altre parti interessate), devi prima essere convinto nel cambiare te stesso!
• Mai arrendersi, non smettere di provare, non mollare. Non sei solo!

 

“Non dubitare mai che un gruppo di cittadini appassionati possa cambiare il mondo. Infatti, è l’unica cosa accaduta da sempre!” Margaret Mead

Fatemi sapere cosa ne pensate. L’articolo ha deluso le vostre aspettative? Commentate, commentate!

 

 

Questi i siti internet consultati nella stesura di questo articolo:

www.presencing.com  (ultima visita in data 14 gennaio 2021)

www.theryU.com  (ultima visita in data 14 gennaio 2021)

www.ottoscharmer.com  (ultima visita in data 14 gennaio 2021)

www.worldischanging.org  (ultima visita in data 14 gennaio 2021)

https://docplayer.it/66358-Mente-aperta-cuore-aperto-volonta-aperta.html  (ultima visita in data 14 gennaio 2021)

 

 

[1] Otto Scharmer e Katrin Kaufer, Leadership in un futuro che emerge. Da ego-sistema a eco-sistema: nuove economie e nuove società, FrancoAngeli, Milano, 2015, pag. 112.

[2] Otto Scharmer e Katrin Kaufer, Leadership in un futuro che emerge. Da ego-sistema a eco-sistema: nuove economie e nuove società, FrancoAngeli, Milano, 2015.

[3] Leo Ferrante, Innovazione e creatività: quale modello organizzativo e stile di leadership adottare? Proposta di applicazione all’interno del sistema di informazione per la sicurezza della repubblica, Casa Editrice Il Filo di Arianna, La Spezia, 2020, pp. 93-94.

[4] Otto Scharmer e Katrin Kaufer, Leadership in un futuro che emerge. Da ego-sistema a eco-sistema: nuove economie e nuove società, FrancoAngeli, Milano, 2015, pag. 149.

[5] Otto Scharmer e Katrin Kaufer, Leadership in un futuro che emerge. Da ego-sistema a eco-sistema: nuove economie e nuove società, FrancoAngeli, Milano, 2015, pp. 128-129.

[6] Otto Scharmer e Katrin Kaufer, Leadership in un futuro che emerge. Da ego-sistema a eco-sistema: nuove economie e nuove società, FrancoAngeli, Milano, 2015, pp. 167-171.